2000年初，NEC的目光从日本国内转向全世界，中国成为NEC一个非常重要的战略市场。而NEC真正开始加速在中国本土化进程，要始于2004年初——NEC常务执行董事国岛担任NEC（中国）有限公司董事长并亲自到北京坐镇。 业界知道NEC的人很多,但知道国岛矩彦这个名字的人却很少。 和很多日本企业负责人一样，国岛矩彦低调内敛，相比欧美企业的负责人，国岛矩彦的“上镜率”很低。 NEC是日本IT和通信业数一数二的企业，创立于1899年，是一家名副其实的百年老店。早在上个世纪七十年代，NEC代表日本IT企业最早来到中国。象其他日本IT企业一样，NEC因为种种原因并没有制定明确的中国战略，从80年代一直到21世纪初的二十年中，NEC在全国各地多达51个合资公司业务重叠，彼此独立，处在放任自流的松散状态中。这成了NEC在中国发展的最大障碍。

而NEC真正开始加速在中国本土化进程，要始于2004年初——NEC执行董事国岛担任NEC（中国）有限公司董事长并亲自到北京坐镇，并操刀NEC的“一体化”收编与整合，整合后形成了如今我们看到的NEC通讯（中国）有限公司、NEC信息系统（中国）公司、NEC电子（中国）有限公司三家独资公司，业务集中于移动通讯、IT解决方案和半导体三大领域。

虽然中国与美国、欧洲、东南亚并列为NEC全球最重要的四大市场之一，但是NEC以及其产品在中国的名气却远不如在日本国内那样大。而且，中国市场对NEC品牌缺乏整体的了解。在市场上NEC手机的形象常常被看做是NEC的形象；近一年来，市场上关于NEC手机的争议不断。4月初，NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷在离任期尚有一年的时候离职，NEC手机的前途更加扑朔迷离；而NEC解决方案尽管进入中国10年，才刚刚上路。可以说，摆在国岛矩彦面前的NEC中国之路还仍挑战重重。

勇担重任

今年60岁的国岛矩彦是一个老NEC。1969年他以通信硬件设计师的身份，成为NEC的一员，此后的二十多年来，他做过计算机硬件产品的设计，又转做软件业务，后来又遍尝了流通、钢铁、制造、金融等很多市场，甚至连电子商务也做过。

原以为这些丰富的经历都是公司的刻意安排，但事实上，多数转变都是国岛矩彦主动向上司提出申请的“自我挑战”。在NEC总部，每个人每年都有两次与上司直接交流的机会，国岛说，“我得利用这样的机会”。他对上司说，“我什么都想做，让我做什么都行”。这样，他接触了很多行业，积累了丰富的经验。

国岛见证了NEC进入中国的三十多年历史。1972年中日邦交实现了正常化，时任日本首相的田中角荣访问中国，中国想对这次出访进行全球直播，但当时中国既不具备这样的技术也没有直播设备。日本政府指派NEC临时在北京首都机场搭建了卫星转播系统，NEC第一次进入中国。虽然这个时间点远远早于IBM、HP等欧美大型IT企业，遗憾的是，直到上世纪八十年代末期，NEC在中国市场都是以产品出口为重点。

接下来的整个90年代，可以理解为“合资阶段”。NEC在中国设立了包括首钢NEC、上海华虹NEC、NEC-CAS等五十多家合资企业。然而，这些合资企业彼此独立却又业务重叠，不少合资企业处于亏损状态，成了NEC在中国发展的最大障碍。

2000年初，NEC的目光从日本国内转向全世界，中国成为NEC一个非常重要的战略市场。国岛表示，从这一年开始，NEC积极推进在中国的各项业务，包括发挥中国本土优势推进新业务的开展，强化以中国为主体的研究开发，建立全球性供应链基地等。目前，NEC海外市场收入所占比重仅有23％～27％，但NEC的中期目标是将海外市场的销售比重提升到30％左右。

虽然中国市场是具有发展潜力的大市场，然而怎样在这个市场上获得丰收却让NEC很头疼。到中国就任前，国岛先在NEC台湾公司做了一年半的总经理。他认为，NEC信息系统公司在台湾已经有23年的历史，他可以带着在台湾地区学习、积累的解决方案业务的经验，进一步去开拓中国内地市场。

然而，和很多不了解中国的日本人一样，国岛在来中国之初，对中国市场的认识都有误差。“刚到中国的时候，我的想法很简单：中国劳动力很便宜，市场很大，我要灵活利用这些，做出很大的事业来，”国岛这样描述他当时的心态。很快，国岛发现自己太“想当然”了。他说，中国的沿海地区有很多IT 行业，但员工的收入不断增加，人工成本很低的想法根本站不住脚。中国市场的确很大，但是市场竞争却是世界范围内的竞争，甚至比日本市场的竞争都要激烈。

由于当初的“想当然”，国岛说，他现在有很多很头痛的事情。他还要定期向总部汇报，使总部逐渐理解进入中国市场不是那么简单的事情。由于国岛不间断地汇报让NEC总部逐渐了解了中国市场的“国情特色”。

“出于对中国市场的重视，NEC总部也给予中国市场很大的支持，一些产品的价格和系统开发上也有一些适应中国市场的改动，并且反复强调，一定要坚持，要继续开拓中国市场。”国岛说。

另一方面，NEC中国也在积极寻求变化，从生产、研发到人才都开始了本地化的探索，NEC原来分散经营的IT、网络、电子元器件等业务也开始走向融合。

“我个人非常喜欢变化，面对变化，我充满了新奇”。国岛说，他上小学的时候，一年换一个学校，一共换了六个。“当我被赋予一项新任务的时候，我更愿意去适应这个使命，并在适应的过程中做出自己的努力。”

3G ，本地化变革

2004年初，国岛矩彦宣布对NEC在华企业进行合并重组，这是NEC在华投资30年来最大的一次子公司体制调整。

2004年6月1日，NEC把它在中国的所有通讯企业整合成立了NEC通信(中国)有限公司，并聘请前摩托罗拉手机中国区总经理卢雷就职，成为日本IT企业在华整合的一次标志性事件。此后又把所有的IT业务整合成NEC信息系统(中国)有限公司。2005年10月份，NEC成立NEC电子（中国）公司，把相关的设计开发部门和销售部门并了进来。

这样的一体化整合实行起来并不容易。但国岛主导NEC中国的一体化整合，似乎比外人想象的要平稳顺利。在整合的每个过程和阶段，国岛都进行了充分的沟通和细心的论证。“把整合重要性向各个公司的高层进行说明，得到高层的认可。然后，再集体确定一个整合方针。”国岛承认整合的过程中遇到的困难不少，如最难的就是关于人事的安排的问题。

国岛说，整合最主要的目标，就是让每一项业务领域都有一个单一的窗口，让客户感觉到NEC是一个统一的品牌，拥有统一的接口。在国岛看来，业务整合不仅是统一品牌形象的需要，更是更好的进行一体化业务拓展的需要。对内部员工来说，PC、服务器、系统集成等各部门各自为政的现象可以得到改变，达到彼此促进、共同推进业绩的目标。

但是，这次整合形成的三家公司分别对应NEC中国半导体、移动通讯和解决方案三大领域，并没有形成针对中国市场的一个统一窗口。国岛说，从市场角度看，在中国市场上形成单一窗口的确是最理想的形式，“但不容忽视的是，为了更加迅速的传达NEC各项战略政策并使其渗透到各市场环节中，赋予各个事业领域独立的权限也是非常必要的。”

除了公司业务和体制上的整合，组织机构、人员、研发的本地化也越来越重要了。最初，NEC在中国开展业务的思路，就是派人到中国把设备产品安装好，之后业务就算完成了，人员就回到日本了。“现在我们要做本地的市场，就必须要在本地设立一些组织机构”，国岛说。

积极推进经营的本地化，离不开本土化的经营人才。在国岛看来，这些本土经营者要理解和实施NEC思路，或者引进和采用NEC的成功经验。为此，NEC针对中国各法人公司各个层面的员工进行这种教育和培训活动——让中国本土人熟悉和理解NEC的战略和文化。国岛本人也经常作为培训的讲师。

与此同时，NEC也开始另一种大胆尝试——从欧美企业空降本土化经理人，加速经营管理人才的本土化。卢雷出任NEC通讯（中国）有限公司总裁，就打破了NEC在用人制度上的百年禁忌。据说，卢雷任命的公司高层中，3位来自欧美，5位来自日本，其余5位都是中国人。

熟悉中国市场、善于造势的卢雷，上任后的第一项工作就是提高公司的品牌知名度：NEC斥巨资夺标央视黄金时段广告；全面启用“知心你我”的品牌战略，并请“万人迷”陈好担任NEC手机的代言人。NEC通讯在广告和公关宣传上的造势，不仅让NEC手机的品牌知名度大为提高，也让更多的大众消费者知道了“NEC”。

虽然不久前卢雷离开了NEC通讯（中国）有限公司，但是他的副手，常务副总裁鲁敢接任了总裁一职。NEC相关负责人透露，“管理人员还是原班人马，NEC重用中国人的“大方针”不会轻易改变。”国岛倡导的经营人才本土化的理念可见一斑。

在NEC 信息系统（中国）有限公司里，虽然总裁来自日本，但是PC事业部、服务器、流通行业部门的总经理都是中国人。国岛说，“开拓当地市场就要用当地的负责人，我们在不断地推进这方面的工作”。他相信，中国人交流起来比较方便，做事情可能更容易一些。

发展与利润兼顾

国岛有三分之二的时间都呆在中国，其中三分之二的时间在北京，而其余的时间会到中国及东南亚的各分公司视察工作。此外，每一个月大概回日本一次，向总部汇报工作。在业务管理上，国岛有三分之二的精力是放在解决方案业务上面。”几个数据，勾勒出了国岛矩彦基本的工作状态，也反映出他深入了解中国市场的苦心。

“要扩大NEC在海外市场的销售额，首先应从推进中国业务开始。中国是世界上竞争最激烈的市场，在中国能取得成功，就能在世界上取得成功。”国岛说。

据国岛介绍，2005年，NEC中国包括香港、台湾地区在内的销售额是60多亿美元，其中半导体事业销售额约占30亿，移动通讯事业占10亿左右，解决方案业务约占5亿，包括原材料等采购以及出口等在内的其它事业约占17亿。国岛认为，半导体、通信、解决方案三大业务块之间最理想的比例是各占1/3，目前还远未达到这个标准。

“总部对中国市场整体发展的评价还是挺高的，但对利润还不是特别满意。”国岛说。推进中国业务的发展需要持续投入，而总部对NEC中国的业务有利润要求。国岛只能在发展与利润两方面兼顾。“今年在中国市场上，除了市场份额的提升外，还要看重利润的提升。”所以，国岛认为，过去一直在强调发展、发展，现在只不过试图在两者之间达到更好地平衡。“我们要实现有利润的增长。”

全面争取利润，就成为NEC中国的目标之一。不久前，NEC向中国通讯公司增资2.25亿美元，表现出对中国市场的重视。NEC在中国的移动通讯事业主要是终端和基础网络两大块。在终端上，虽然国内外厂商的争夺十分激烈，国岛强调，中国市场依然是NEC手机的核心定位，但是将加大中高端市场的投入力度。

在基础网络上，NEC最大的目标就是发挥自己积累的3G业务的优势，抓住中国3G业务的机会。据国岛介绍，在全球首个3G商用网络FOMA中，NEC公司提供了75％的3G网络系统设备和90％的3G终端设备。香港H3G也采用了NEC提供的全程解决方案。国岛指出，NEC在中国3G将重点布局无线技术。

系统集成、IT服务也是NEC今后一个重要的发展方向。在中国，IT服务市场也是IBM、惠普等知名厂商争夺的重点，竞争激烈，但还处于市场培育阶段，要在这个市场赚到钱也不容易。国岛承认：“如果没有具竞争力的产品，竞争就会越发激烈，利润就越发薄”。在中国市场还普遍没有形成为服务付费的大环境下，国岛决定从提高产品的附加值上入手。

目前，NEC解决方案的的客户还是日资企业居多，国岛也在考虑向本土用户拓展的问题。作为大中华区的领导者和协调者，国岛也在积极协调大陆地区、香港和台湾三方面人员、技术上的横向配合，比如对金融行业大客户的集体公关等。

“我还有很多头疼的事情”，国岛这样对记者说。在中国市场上，NEC和国岛还在努力地探索着。

采访手记：务实的改革派

这是我写过的最不像“人物”的人物报道。要写国岛矩彦这个人物真是很难，他讲话非常务实，不加任何渲染。他不爱讲故事，更不爱讲自己。但从他谈的NEC的策略和变化中，能感受到他的资深稳重和务实做事的风格。这其实恰恰是老牌NEC的文化的体现。

在国岛的谈话中，流露出他身为NEC人的自豪，“NEC很多业务在日本是NO.1。”他不止一次地强调。但他同时清楚地认识到，NEC在中国市场的现状和预期之间还差距很大。

第一次见到国岛是去年12月初在日本NEC总部，当时我作为近10人的中国媒体访问团中的一位访问日本NEC——这也是中国记者首次访问NEC总部。而此时，国岛已经来中国工作近两年了。而这两年的时间内，国岛亲自操刀了NEC中国的一体化整合，和客户、员工做密切沟通；他还打破传统，引进华人人才进行改革试点。他却几乎很少在公开场合露面。

要推动在中国有数十家企业和分支机构的NEC中国的整合是不容易的，而国岛采用的务实温和的推进过程和方式，使得整合并没有出现大风大浪和“反弹”。而且在管理人才的本土化方针NEC也是坚定不移。

然而，国岛清楚，务实推进本土化策略，首先要获得总部的支持。除了他本人不间断地请示和汇报外，还要借助“外力”让NEC总部认识和了解中国市场、了解NEC在中国的处境和策略。去年底首次请中国记者团到NEC访问的一个目的是让中国记者全面了解NEC在日本的实力，而另一个重要目的就是要发挥记者的桥梁作用，通过中国记者和总部各相关负责人沟通，向NEC总部传递对中国市场的认识和对NEC在中国发展的建议。

实际上，在位NEC总部相关负责人在与中国记者交流时都会问这样的问题：“在中国我们怎样做会更好？”实际上，这也是很多日本企业都在困惑并急迫需要找到这个问题的答案。

上个世纪90年代，在欧美企业向中国市场高歌猛进、联想等“后来者”快速崛起之际，作为国内最早一批进入中国市场的日本企业却被落在了后面。怎样才能重新赢得中国市场？NEC等老牌日本企业进行了反思并开始重新谋划中国市场，加速中国市场本土化进程。然而，在竞争越来越激烈的中国市场，推进本土化进程，NEC要走的路还很长，而且在每一步的难度都非常大。国岛也承认，还需要做很多努力。

而且， NEC给人的感觉是以稳重见长，而似乎灵活不足，这对于快速变化和发展的中国市场来说，是否也需要做出改良？这也是国岛要考虑的。（计算机世界 李云杰）